导语：在协助博德嘉联医生集团筹建过程中，我对医生集团的存在进行了深入的观察和思考。现有的医生集团，无论是轻资产运营(纯虚拟平台)还是重资产运营(有线下实体)，亦或者是包装了学术、科研、教育等各种外衣，大部分还是逃脱不了中介的身份，一个向患者或者基层介绍专家的中介。单从医生集团的发展角度，目前仍旧是你抄我，我抄你，各个医生集团的生存现状基本雷同。如何实现突围，我想，必须从政策层面、从深层次内涵上找切入点。

　　一、医生集团的出生环境是有先天缺憾的

　　新一轮的医疗改革已经进行了一段时间了，虽然各项新文件新措施还在不断出台，但医生这一群体从最初的喧嚷逐步平静下来，医生集团从初期的雨后春笋扎堆涌现到现在趋于平淡，能坚持下来并继续运营的医生集团数量不多，大部分资本的投入都成了医疗领域投资试验的炮灰。

　　这让我们不得不反思，医生集团这样一个医疗形态，是不是有什么缺陷，在欧美国家生存的那么好，为什么到了中国却又水土不服，经历了一轮巨大的资本投入后，大多数静寂了下来，无法看得到光明的未来。

　　那么，让我们来看看现有的医生集团都是个什么运作模式?

　　由于医生集团是个舶来品，在中国本来就无例可依，因此，大部分的本土医生集团只能照抄国外的模式，然而，这种模式在中国一落地就存在着先天不足。

　　为什么这么说呢?在欧美国家，有着非常成熟的民营和私人医疗机构市场，在美国，私人诊所和私人医院甚至是美国高端医疗水准的代表，医生集团就是基于这样一个巨大的有着高度自主性的民营医疗体系之上。反观国内，医疗的主体仍然是公立医疗系统，群众的医疗观念仍然没有改变，民营医疗环境仍然十分恶劣，医生集团托付于这样一个非常不成熟的民营医疗环境，未来的前途可想而知。

　　二、医生集团的本质应当是打破院校体系界限的医生医联体

　　因此，中国的医生集团自从诞生起，其娘胎的环境就先天不足，发展必然受到方方面面的制约。直接把国外医生集团的模式照搬，无非是在上游网罗一批国家或者省级专家，在下游向基层的医院或者门诊推介专家，借助多点执业的政策，签署长期的合作协议。实际上，这和专家以前的定期出诊或者“飞刀”并无不同，只是把个人行为转变为集团行为，毫无创新之处。长此以往，个个医生集团也最终也只会沦落为向基层介绍专家的医疗中介而已，自身缺乏个体化的价值观存在。之所以会这样，也与目前组建医生集团的管理者的理念和认识有关。

　　医生集团必须有清晰的的价值观呈现，我认为，医生集团本质上是一个以医生为主体的医联体。这一认识是同国家医改中的“医联体”概念是异曲同工的。

　　国家对于“医联体”定义是：医联体是指区域医疗联合体，是将同一个区域内的医疗资源整合在一起，通常由一个区域内的三级医院与二级医院、社区医院、村医院组成的一个医疗联合体。虽然在这一定义中，医联体的主体是医院这样的医疗机构。之所以这样，是因为我国的医疗主体主要是公立医院，建立医联体就是为了调动和协调各级医疗机构之间的积极性和工作效率。

　　然而，单纯强制医疗机构的联合并没有解决一个重要的问题——身在其中的医务人员的积极性。这一问题正是目前医改过程中需要重点解决的问题。国家指导医生集团成立的初衷就是调动医生的积极性，协调多点执业，指导上游医疗体系人员向下游流动。因此，医生集团不仅应该有上游的专家，更要有下游多级的医生，打造立体的树状结构而并非目前一窝蜂的横向专家网络。高高在上的专家团队并非是医生集团的唯一，只能是其中的一部分。

　　我们将医联体的概念主体从“医院”更换为“医生”，就可以给中国的医生集团一个新的定义：医生集团是指区域医疗联合组织，是将同一个区域内的医疗资源整合在一起，通常由一个区域内的三级医院的医生与二级医院医生、社区医生、村医生组成的一个医疗联合组织。

　　“医生集团医联体”还有着“医院医联体”所不具备的兼容性优势。从医联体实施过程中，我们看到，某所大学或医院体系所签署的医联体成员，尤其是基层医疗机构，在签署了相关转诊协议后，只能在该体系内进行医疗的沟通和转诊，而无法同其他大学或医院医联体内的医疗机构进行交流。医联体既搭建了沟通的桥梁，又造了无数堵墙，创造了连系，也封闭了连系。其实，医生集团医联体恰恰解决了这一问题，和医院医联体形成了互补。医生集团所涉及的医生遍布各个大学体系或者医院体系，在集团内部，跨越了医院医联体之间的天然界限，真正从患者的需要导向医疗机构，导向医疗专家。

　　然而，至今为止，并没有任何一个医生集团提出自己是以一个“医联体”的形态存在。

　　三、生态圈是医生集团存在下去的必需条件

　　虽然，医生集团具备了医联体的特质，但是，如何在众多炮灰中生存下去是一个值得探讨的课题。

　　更为严重的问题是：医生集团其中一个职能是作为上游资源向下游拓展的平台，因此，大部分医生集团在拓展过程中很可能侵犯了当地固有医疗资源的分配。试想，某医院的骨科主任固有的患者资源突然被外来多点执业的大专家分流到另外一个医院去，该作何反应呢?这中间是否会产生新的矛盾呢?医生集团的拓展会不会顺利呢?

　　如何解决这个问题?

　　答案只有一个，那就是创建融合各级医院和各级医生的“分层良性生态圈”。

　　1. 医生集团生态圈必须是纵横交错的网络，上下互动，让各层级医疗人员均参与其中;

　　2. 医生集团生态圈需要遵循社会属性，大生态圈(如省级医生集团)由小生态单位(如地市医生集团)构成，小生态单位的构成同大生态圈一样，是个纵横交错的立体架构;

　　3. 医生集团生态圈非常尊重小生态单位的自主性，强调小生态单位的自我维护，使其自成一体，互不侵犯各自利益;

　　4. 医生集团生态圈不能只具备单一的医疗属性，还需要具备学术交流、教学和科研属性，自上而下带动集团的学术和技术进步。

　　具体如何操作，这里不赘述。在上述原则架构指导下，既自上游向下游推广了专家，推广了技术，还充分尊重的区域专业领袖的权威性，保障了其经济利益，有利于区域网络的构建。

　　简而言之，医生集团生态圈是一个打破学院和大型三甲航母界限的大型医联体，承载了国家分级诊疗功能，和医院医联体互为补充，顺应了医改大方向，或许是医生集团成功之路。